Há dias precisei de procurar um documento cujo nome começava pela palavra “Estratégia”. Apercebi-me que temos hoje dezenas de documentos, quase todos oficiais, apresentados como estratégias nacionais, tais como, Estratégia Turismo 2027, Estratégia Nacional de Educação para a Cidadania, Estratégia Nacional para o Mar, Estratégia Nacional de Empreendedorismo, Estratégia Nacional de Combate à Pobreza ou Estratégia Nacional para a Igualdade e a Não Discriminação, para referir apenas alguns exemplos. Entre notícias e comentários diários, repete-se também este nome feminino, usado para significar políticas, táticas, metas, programas, intenções e até estados de alma. Estratégias de combate à inflação, de redução do défice, de hub aeroportuário, de combate à corrupção ou estratégia para as Regiões, para o jogo, para o talento, para a disciplina, entre tantos outros exemplos. Ou seja, não fosse o facto do uso da palavra incorrer frequentemente num paradoxo e, à primeira vista, dir-se-ia que estratégia não falta no nosso país.
Tratando-se de uma conceção tão em voga nos tempos que correm, aplicada quase indiscriminadamente em contextos tão diversificados, comecei a pensar no significado e na importância desta palavra. Se recuarmos ao grego clássico ou bizantino, "strategus" significa líder do exército ou general, ou ainda, a arte e a ciência que este aplica para conduzir um exército por um determinado caminho. Os romanos também adotaram o termo no contexto militar, referindo a estratégia como “estratagema” ou “truques de guerra”. Durante o Império da Macedónia a palavra começa a surgir associada à arte de governar, ou seja, à criação de sistemas ou processos com vista à gestão de estruturas organizacionais.
Efetivamente a estratégia surgiu com a necessidade de superar o adversário, vencer batalhas e obter o controle dos recursos necessários para a sobrevivência e expansão. Na atualidade, no contexto dos negócios, por exemplo, estratégias envolvem a execução cuidadosa de planos construídos para aproveitar os pontos fortes, as sinergias com outros elementos e oportunidades, evitando armadilhas e compensando as fraquezas. Em resumo, a estratégia considera todas as variáveis contextuais do plano para maximizar a eficiência e a eficácia.
Ao examinarmos alguns documentos ditos estratégicos, ou circunstâncias em que a palavra estratégia é empregada, é difícil distinguir se se trata efetivamente de um modelo ou processo coeso, que integre intencional e disciplinadamente objetivos, políticas, ações, em conformidade com o ambiente do contexto a que se destina. Ou seja, se será de facto uma estratégia ou apenas uma intenção, um evento ou uma tática. Por outro lado, quando conseguimos perceber que foram feitas escolhas claras sobre o que fazer e se tenha até comunicado, de forma convincente, o melhor caminho a seguir, não fica garantida uma implementação bem-sucedida. Isso percebe-se, aliás, na sucessão de planeamentos e replaneamentos que tantas das nossas estratégias foram sofrendo em poucos anos de existência.
O planeamento estratégico requer tempo, esforço e reavaliação contínua, até porque atinge todos as pessoas envolvidas e serve para alcançar os objetivos da organização. Lembro-me de estudar Henry Mintzberg, em estruturas e dinâmicas das organizações, que definiu estratégia, não como consequência do planeamento, mas como ponto de partida de qualquer empreendimento. O planeamento estratégico define-se como um processo contínuo de organização que faz uso do conhecimento disponível, para documentar a direção pretendida de uma iniciativa. Esse processo é usado para priorizar esforços, afetar recursos de forma eficaz, alinhar funcionários e stakeholders aos objetivos da organização e garantir que esses objetivos são apoiados por dados e raciocínio sólido.
Mas quando falamos em “Estratégia”, temos que falar também em “Cultura”. E facilmente nos vêm à memória as palavras de Peter Drucker: “a cultura come a estratégia ao pequeno-almoço” ou, em inglês, “Culture eats Strategy for Breakfast”. Sem uma cultura organizacional alinhada, não há estratégia que sobreviva. Precisa-se, portanto, de uma cultura de organização capaz de levar a estratégia a cabo. Enquanto a estratégia estabelece as regras do jogo, a cultura define como o jogo será jogado. E se a verdadeira estratégia é fundamental para a diferenciação, que vá além do jargão performático, destinado apenas a convencer os interlocutores ou os públicos de que se está a fazer alguma coisa, a cultura organizacional possibilita a criação de uma linguagem comum, claramente compreendida por todos os intervenientes, para explicar a missão, a visão, os valores e as expectativas, valorizando o envolvimento e a execução da estratégia delineada.
Muitas organizações possuem formas muito enraizadas de executar as suas operações, colocando na maioria dos casos o foco na forma como "as coisas são feitas" no nível operacional. Quando se fala em estratégia, o grande desafio é mudar a forma de atuação. Não basta apenas definir qual é a nova estratégia. É igualmente importante clarificar quais as ações que ficarão ou não incluídas nos objetivos. Podemos mesmo dizer que a escolha estratégica não é apenas declarar o que fazer, mas é igualmente importante esclarecer o que não fazer. Trata-se do processo de delinear opções, definir objetivos, priorizar critérios e elaborar compensações para diferentes opções, permitindo descartar certas escolhas e atividades, assim como incluir e criar outras, fazendo-o sempre de maneira explícita e apoiada pela razão.
Apoquenta-me, portanto, que num país onde a palavra “Estratégia” é tão evocada, esta seja tantas vezes tão mal utilizada. Tantas vezes por quem nem sequer percebe as suas nuances e a confunde com outros conceitos como inteligência ou liderança, que não sendo menos importantes, acabam por estar incluídos no conceito mais alargado. Para delinear e implementar uma estratégia é preciso ter em conta alguns dos seus instrumentos. Porque o conjunto de variáveis a considerar é extenso, é necessário adotar alguns mecanismos para realçar os insights e tomar decisões informadas. Desde a identificação do problema a ser resolvido ou das metas a alcançar, passando pela avaliação de pontos fortes e fracos até à avaliação de oportunidades e ameaças externas, o processo deve cumprir um rigoroso conjunto de fases.
Infelizmente não há nenhum segredo para uma boa execução da estratégia. Parece claro que aplicar algum bom senso é fundamental, mas mesmo assim são muitos os casos de organizações que não conseguem ter sucesso na implementação da estratégia mesmo quando bem elaboradas. Provavelmente, na maioria desses casos, encontrar-se-ão etapas ausentes entre o plano estratégico e a execução do plano, por um lado devido à falta de clareza, por outro pelo facto da estratégia não se traduzir em ações concretas e alinhadas com todos os níveis da organização. O que não faltam são exemplos de planos estratégicos formulados numa linguagem proprietária e dificilmente incompreendida, geradores de uma falta de engagement por parte dos envolvidos.